Schrijf je nu in voor onze gratis nieuwsbrief!

Of wijzig je gegevens indien je reeds bent ingeschreven.
Time to Market: Prioriteiten stellen terwijl de klok tikt 

Reeds voor de derde keer bracht onze zustertitel Computerworld een indrukwekkend gezelschap samen van CIO’s uit Belgische toporganisaties. Onder het thema ‘Time to Market’ werd er uitgebreid gepraat over de steeds groeiende tijdsdruk waaronder IT-organisaties moeten werken. Hoe kun je je business realistische deadlines vooropstellen? Hoe kun je de doorlooptijd van projecten en processen versnellen? Hoe speel je in op zakelijke noden die voortdurend veranderen?

Paul Danneels, VDABDe flexibiliteit van IT-organisaties is een absolute noodzaak geworden om tijdig te reageren op zakelijke uitdagingen en opportuniteiten. Enkele weken vertraging geven concurrenten de kans om het voortouw te nemen in zeer concurrentiële situaties. In de overheid zijn verschijningsdata van nieuwe wetten en besluiten vaak keiharde deadlines. CIO’s moeten daarbij niet enkel rekening houden met de tijdsdruk, maar ook met mogelijke wijzigingen van de specificaties tijdens het project.
Gezamenlijk project-ownership tussen business en IT kan een manier zijn om veranderende noden of ongelukkige specificaties te vermijden. Uit een studie van onze Amerikaanse zustertitel CIO blijkt nochtans dat gezamenlijk ownership in Europa vrij zelden wordt gebruikt. “Het gaat allemaal om wederzijds vertrouwen. Gezamenlijk ownership is daarbij cruciaal”, vindt Paul Danneels, CIO bij de Philippe Paquay, KBL - Daniel Lebeau, GSKVDAB. Hij wordt bijgetreden door Philippe Paquay, Chief Operating Officer en CIO bij KBL European Private Bankers: “Project- en programmabeheer aan de business- en IT-zijde moeten goed gealigneerd zijn. Je moet nauw samenwerken en dezelfde methodologie gebruiken.” Onder meer door interne opleidingen zorgt hij ervoor dat het beheer en de governance over projecten op alle niveaus wordt gedeeld tussen business en IT.
RIZIV werkt met een gelijkaardige structuur, zij het gecentraliseerd. “We hebben per divisie één programma-manager die alle IT-projecten verziet en één ICT-coördinator aan de businesszijde”, vertelt ICT-manager Alain Grijseels. Volgens hem kun je de relatie tussen business en IT beter door twee aparte personen laten beheren. “Met slechts één persoon is het risico reëel op belangenconflicten”, besluit hij.
Volgens Paul Danneels moet je rekening houden met wijzigende prioriteiten tijdens een project. “Er is zoiets als ‘evolutionair inzicht’ in de zakelijke behoeften. Als ik de belofte nakom die ik helemaal in het begin maak, zal ik niet succesvol zijn.” Permanent overleg is dus een noodzaak. Anderzijds biedt ook technologie zoals SOA nieuwe mogelijkheden inzake projectbeheer. “We evolueren weg van het ‘monolithische’ ownership van applicaties”, aldus Alain Grijseels.

Belofte maakt schuld
“Communiceer goed en kom altijd je belofte na”, adviseert Peter Lee, EMEA logistics IT-manager bij Nike. Goed luisteren naar je business is volgens hem cruciaal – en altijd voorsprong nemen op je deadlines. “Je moet erg behendig zijn in je aanpak van nieuwe uitdagingen. Anderzijds moet je heel formeel zijn in wat je precies afspreekt”, vindt Alain Grijseels van zijn kant. Zeer duidelijke communicatie moet vermijden dat je de verkeerde verwachtingen schept.
Alain Grijseels - Paul Gistelinck - Peter Lee“Doe de juiste dingen, en doe de dingen juist”, is ook de mening van Paul Gistelinck, directeur ITC-beheer bij Eandis. Als je niet systematisch levert wat je belooft, dan wordt het erg moeilijk om te wegen op strategische beslissingen. “Je moet ten allen tijde transparant zijn voor de business”, adviseert Alain Conrath, directeur informatica van de Christelijke Mutualiteit. De LCM garandeert dit via gezamenlijke meetings van de ICT-directie en de algemene directie.
Alleen wanneer je het juiste gewicht in de schaal kunt leggen bij strategische beslissingen, kun je in de eerste plaats vertrekken met een belofte die haalbaar is. “Je moet bereid zijn om de ‘value’ van ICT aan te tonen en uit te leggen. De manier waarop je communiceert is bepalend voor het succes”, stelt Daniel Lebeau, VP information & management systems bij GSK Biologicals.
Vooral in de overheid blijkt het soms nog moeilijk om voldoende te wegen op de besluitvorming. Wanneer nieuwe wetten worden gestemd, moeten de ICT-systemen volgen. Johan Vercruysse, directeur externe klanten bij Smals, vertelt hoe onlangs nog een K.B. werd gestemd dat begin september in voege treedt, terwijl de ondersteunende systemen nog moesten worden gebouwd.

Doorlooptijden
“Bij ons duurt een project bij voorkeur zes maanden”, stelt Daniel Lebeau van GlaxoSmithKline kort en krachtig. Het Chaos Report van de Standish Group benadrukt immers al jarenlang dat de kans op succes van een IT-project omgekeerd evenredig is met de duur ervan.” Hij nuanceert dat het ideaal qua doorlooptijd in de praktijk soms wel wordt aangepast om de kwaliteit van het resultaat te garanderen.
Johan Vercruysse, SmalsJe beweegt je volgens mr Lebeau altijd binnen een driehoek van volgende variabelen: kostprijs, doorlooptijd en kwaliteit. “Waar mogelijk laat ik steeds de kwaliteit primeren. Zoniet dreig je af te glijden naar een spaghetti van niet-gestandaadiseerde interfaces”, benadrukt hij. Maar wat doe je wanneer de doorlooptijd vast ligt en de tijd echt te kort blijkt om het gevraagde op te leveren?
“In zo’n geval stap je meteen naar je directeurs toe en vraagt om een aantal functionele items weg te laten. Dit laat toe om tijdig op te starten met een minimale functionaliteit, die je dan later gradueel kunt uitbouwen”, stelt Alain Grijseels van het RIZIV duidelijk. Als de timing en het budget reeds vast liggen, dan kun je alleen de ‘scope’ aanpassen. “Als je het einddoel niet kunt aanpassen, dan beperk je het uitgangspunt – de functionele vereisten”, vindt ook Johan Vercruysse van Smals. Volgens hem is het ook cruciaal om regelmatig en in een vroeg stadium de resultaten te evalueren. Alleen zo kun je het risico beperken op verborgen gebreken en het herschrijven van stukken code. “Je moet gewoon vroegtijdig opleveren. De business heeft meestal geen begrip voor eventuele complicaties. Bovendien kun je in de testfase nooit alle mogelijke ongemakken detecteren. Te vroeg opleveren is dus altijd goed”, vindt Peter Lee van Nike.
“Je moet anderzijds ook opletten dat je je team niet opbrandt”, waarschuwt Peter Lee. Hij pleit voor het inbouwen van een stuk flexibiliteit, zowel in timing als in aanspreekbare middelen. “Ik geloof in mijn team. Dat is cruciaal om snel te kunnen reageren wanneer de zakelijke realiteit de regels verandert.” Onder tijdsdruk pleit ook hij voor het tijdig opleveren van de meest kritieke functionaliteit. “Om aan dit soort ‘scope management’ te doen, moet je exact begrijpen wat de noden van je business zijn”, benadrukt Peter Lee.
Filip Driesens, Group4 Securicor“De ontbundeling van ons distributienetwerk was in totaal een project over vijf jaar. We hebben ervoor gekozen om dit op te splitsen in ‘verteerbare’ stukken met concrete opleveringsdata. Alleen zo krijg je de zaak op snelheid”, vertelt Paul Gistelinck van Eandis. “Ondertussen besef je dat de ‘scope’ zal veranderen, omdat het begrip vanuit de business ook evolueert.” Volgens hem zal het begrip voor een evolutie van de timing en budgetten meegroeien. “Je moet regelmatig ook de verwachtingen herevalueren”, vindt Erik Testaert, EMEA delivery manager bij NorthgateArinso.
Voor Daniel Lebeau is het in geen enkel geval wenselijk om vooraf een langere doorlooptijd toe te kennen. “Projecten consumeren blijkbaar altijd de volledige doorlooptijd die je vooropstelt. Je wint er dus bij wanneer je de uitdaging groter maakt.” Hij verwijst naar de integratie van een door GSK overgenomen bedrijf: “Hiervoor was initieel drie maanden voorzien. We hebben de doorlooptijd op zes weken gezet; waarna de zaak uiteindelijk in zeven weken werd afgerond.”

Rapportering
Om projecten en processen te versnellen zijn natuurlijk ook de nodige middelen noodzakelijk. “Je kunt je business niet laten groeien als je niet bereid bent om ervoor te betalen”, stelt Philippe Paquay van KBL. In een sterk groeiende organisatie komt het er volgens hem op aan om elke IT-investering te verbinden aan een analyse van het beoogde rendement. Dit is de enige juiste parameter om prioriteiten te stellen.
Etienne Petre, Solvay “IT wordt bij ons nog steeds als een ‘cost center’ gezien. Ik verkoop mijn IT aan de business; en het helpt als je daarbij je marketing verzorgt”, getuigt Peter Lee van Nike. De uitdaging is om niet langer een interne ‘leverancier’ te zijn. “Je moet aan de vraagzijde geraken”, vindt ook Filip Driesens, national ICT manager bij Group 4 Securicor. Het helpt wanneer je daarbij beschikt over een gedetailleerde rapportering van alle relevante metrieken omtrent je operationele ICT. “Op elk aspect van je business kán en moet je een cijfer plakken, zowel naar kosten als naar voordelen”, benadrukt Philippe Paquay.
Luc Verbist, De persgroepEtienne Pètre, als IT-manager aan het hoofd van Solvay Information Services, bevestigt dat IT nog vaak wordt gezien als een louter ‘cost center’. “We rapporteren aan de CFO en hanteren interne doorfacturatie. Dat is een uitdaging om in nieuwe businessmodellen kunnen te stappen, bijvoorbeeld joint-ventures. Je interne ICT-klanten hebben geen keuze, maar in een joint-venture concurreer je plots met de vrije markt”, aldus Pètre.
“We hebben allemaal CFO’s. Daarom doen we aan benchmarking van onze eigen prestaties. Dat is bijvoorbeeld een schitterende tool in geval van overnames”, vertelt Luc Verbist, directeur ICT bij De Persgroep. Soms moet je gewoon naar je business durven toestappen en hen herinneren aan wat je reeds hebt gerealiseerd, besluit Peter Armstrong, corporate strategist bij BMC Software. “Sommige dingen hebben tijd nodig. Een vrouw kan een kind ter wereld zetten in negen maanden. Maar negen vrouwen kunnen samen geen kind baren na één maand”, grapt Alain Grijseels.

Jan-Frans Lemmens