Schrijf je nu in voor onze gratis nieuwsbrief!

Of wijzig je gegevens indien je reeds bent ingeschreven.

“Innovatie bouwen op voorbeeldig beheer”

Kan het ICT-departement zelf het voortouw nemen in vernieuwende zakelijke projecten? Wanneer je de andere bedrijfsactiviteiten raakt, dan is het risico nog steeds reëel dat je vooral tegenkanting krijgt. Innovatie bouw je op intensieve communicatie met de business-zijde, in combinatie met voorbeeldig operationeel beheer en kostenreductie. Dat blijkt uit een rondetafeldebat van onze zusterpublicatie Computerworld, met elf CIO’s van belangrijke Belgische organisaties.

Zijn grote Belgische organisaties in staat om voortdurend zichzelf heruit te vinden? Welke rol speelt ICT daarbij? En kan een CIO ook zelf initiatieven nemen rond zakelijke innovatie? Rond die kernvragen verzamelde Computerworld elf CIO’s van grote Belgische organisaties – Arinso, Christelijke Mutualiteit (CM), Cipal, Fedict, Fortis, Landbouwkrediet, Picanol, Smals, Tessenderlo Group, UCB en de VDAB – voor een open debat.
Paul Danneels, Jacques Godet, Yves DanneelsSchaalgrootte is vaak geen voordeel als het gaat om diepgaande vernieuwing. Grote Belgische organisaties kijken daarom uit naar praktisch haalbare modellen om nieuwe ideeën te stimuleren, te kanaliseren en vorm te geven. ICT is daarbij steeds vaker een noodzakelijk middel: enerzijds als platform om ideeën uit te wisselen, projecten en prioriteiten te bepalen en anderzijds als onmisbare bouwsteen van de nieuwe werkvormen.
ICT is kortom een hefboom om innovatie te versnellen en nieuwe mogelijkheden te bieden: SMS als communicatiemiddel naar jonge werklozen (VDAB), wereldwijde open samenwerking voor concurrentiegevoelige research (UCB), betere transparantie over de kosten ten laste van de patiënt (CM). In de meeste gevallen is intensief overleg tussen ICT en de ‘business’ de basis voor succes.

Innovatie in België
“De manier waarop we ABN-AMRO momenteel integreren, door de verschillende activiteiten eerst te scheiden en deze onderdelen stuk voor stuk te fuseren met onze bestaande business, is absoluut innovatief. Voor de banksector is ICT zelf een onderdeel van de business, zodat deze fusie ook ons bedrijfsmodel zelf raakt”, vertelt Jacques Godet, Group CIO bij Fortis. Ondertussen heeft de grootste bankgroep van de Benelux ook eigen trading rooms opgezet voor het verhandelen van aandelen en effecten. Straight through processing wordt de nieuwe norm, die ongetwijfeld de evenwichten in de markt zal verplaatsen.
Om gelijkaardige reden koos de Christelijke Mutualiteit voor een migratie van mainframe naar Open Systemen, vertelt CIO Alain Conrath. Eerder dan een louter technische kwestie, staat deze keuze symbool voor een gewijzigde rol van ’s lands grootste ziekteverzekeraar – van transactioneel naar proactief en klantgericht. De koppeling van een domeinspecifiek CRM-platform, nieuwe webtoepassingen en een multi-kanaalaanpak zijn de volgende stappen, waardoor iedereen nu al de tariefpraktijken van de hospitalen kan vergelijken.
Luc Wautier, UCB“Samenwerken en vertrouwen geven aan externe partijen is een enorme verandering voor een bedrijf dat in het verleden altijd gericht was op interne innovatie”, beaamt Luc Wautier, VP Global IT Architecture & Governance bij UCB. Hoe kun je vertrouwelijke gegevens laten circuleren buiten het bedrijf, in een markt waar patenten alles bepalen? UCB kiest fundamenteel voor een open aanpak, waarbij zowel partners als werknemers in alle veiligheid gelijk welke gegevens, gelijk waar en via gelijk welke toepassing moeten kunnen gebruiken – uiteraard voor zover relevant en in overeenstemming met de eisen van vertrouwelijkheid.
De Ieperse constructeur Picanol, wereldwijd nummer twee in de bouw van weefgetouwen, kent een vergelijkbare problematiek rond geheimhouding. Complexe configuraties en prijsberekeningen worden wereldwijd gedeeld met klanten en prospecten in landen zoals China, Vietnam en Taiwan, terwijl industriële spionage tegen elke prijs moet worden vermeden.

IT als struikelblok?
De openheid en flexibiliteit van informatiesystemen is altijd relatief. Vaak ziet de business-zijde toch vooral de beperkingen – de procedures, toegangsrechten, verspreide informatie en incompatibele toepassingen – zonder begrip of interesse voor de achterliggende complexiteit. “Elke organisatie werpt barrières op via procedures en voorschriften. Het gaat eigenlijk om zakelijke regels, die in het informatiebeheer gewoon worden toegepast. Het doel van IT is om de organisatie de nieuwste technologie aan de beste prijs te bieden; niet om hierover repressief op te treden”, vindt Luc Wautier.
Bernard Pauwels, Picanol“IT is inderdaad een remmende factor op nieuwe zakelijke ideeën, in het bijzonder IT-beveiliging. Je zakelijke gebruikers willen in alle openheid samenwerken, terwijl je inderdaad voortdurend als politieman optreedt”, bevestigt Bernard Pauwels, IT-directeur bij Picanol. De vormen van samenwerking zijn daarbij ook voortduren in evolutie. “Het klassieke security-model is niet klaar voor de jongere generatie”, vindt hij.
“Bij Landbouwkrediet is ICT nooit een struikelblok geweest voor de business, op voorwaarde dat je de juiste verwachtingen stelt”, nuanceert Yves Danneels, CIO. “Als je business-mensen natuurlijk verwachten dat hun nieuwe ideeën tegen gisteren werkelijkheid worden, dan werkt dat frustrerend.” Paul Danneels, CIO van de VDAB, durft de bal zelfs terugkaatsen: “Niet zelden is de businesskant een struikelblok, door een gebrekkige ICT-kennis.”

Sponsoring of kostenreductie?
Innovatie met behulp van IT vraagt de nodige budgetten én inzetbare IT-specialisten. Budgetten worden meestal op projectbasis toegekend, ofwel moeten ze komen uit kostenbesparingen elders in het ICT-budget. Het is een publiek geheim dat in vele organisaties het grootste deel van de budgetten opgaat in de ondersteuning van de bestaande systemen. Rationalisatie kan helpen om eigen IT-mensen én budgetten vrij te stellen voor innovatie. De 60/30/10-richtlijn die Prof. Coen vooropstelt (zie kader), is zeker nog niet overal een realiteit.
Joost Rommelaere, Tessenderlo Group“Bij de VDAB gaat inderdaad zo’n 60% naar maintenance, operationeel beheer en evolutie van de bestaande infrastructuur en zo’n 40% naar nieuwe projecten”, bevestigt Paul Danneels. Bij Tessenderlo Group ligt het aandeel voor operationeel beheer dan weer een stuk hoger dan 60%, bevestigt Joost Rommelaere die pas onlangs aantrad als IT-directeur. “We zien ICT als een competitief voordeel, maar in het verleden is het eerder een competitief nadeel geweest”, erkent hij.
Een opvallend verschil ligt trouwens in de totaalbudgetten voor ICT, die voor sommige organisaties vast liggen, terwijl andere vlot bijkomende budgetten vrijstellen voor innovatieve projecten. “Het ICT-budget is bij ons een vast aandeel van de totale omzet”, getuigt Bernard Pauwels van Picanol. Bij Tessenderlo Group is kostenreductie ook een belangrijke manier om budgetten vrij te maken voor nieuwe projecten.
In de banksector ligt het duidelijk anders. “Budgetten zijn nooit het probleem als je over een sterke business case beschikt. Welke projecten uiteindelijk voorrang krijgen, is een business-beslissing. Wij zorgen ervoor dat we de kostenzijde bewaken”, aldus Yves Danneels van Landbouwkrediet. “Uiteindelijk beslist de business over budgetten”, stelt ook Jacques Godet van Fortis. “Zelfs een eventuele inkrimping van de IT-budgetten is uiteindelijk een zakelijke beslissing.”

Slingerbeweging
Yves Danneels, LandbouwkredietNa enkele jaren van consolidatie en budgetcontrole staan er zowat overal opnieuw ambitieuze projecten op stapel. “Vandaag zitten we absoluut in een innovatiegerichte markt. Toch lag het zo’n 4 à 5 jaar geleden anders. Je kunt gewoon niet altijd innoveren; je moet ook stabiliseren en consolideren”, vindt Yves Danneels van Landbouwkrediet. “IT-budgetten zijn bij de VDAB geen vast gegeven. Voor innovatieve zaken is zeker een budgetverhoging mogelijk”, vindt Paul Danneels. “Maar hoeveel innovatie we kunnen tegelijk beheersen? Dat is de voornaamste beperking, zowel aan IT-zijde als aan de businesskant.”
Kurt Erauw, Cipal“We beschikken over een permanente onderzoekscel en realiseren aanhoudend innovatieve projecten. Toch besteden we vandaag ook heel wat resources aan de innovatie van gisteren. Je kunt niet de hele tijd innoveren”, beaamt Johan Vercruysse, directeur bij Smals. Teveel innovatie kan inderdaad leiden tot een fragmentatie van de interne resources. “Overinnovatie is een reëel risico,” vindt Kurt Erauw, dienstdoend CIO bij Cipal, “waardoor je afgeleid raakt van je kerndoelstellingen.”
Het is kortom een uitdaging om permanent te blijven innoveren en daarbij ook structurele beperkingen van de eigen interne resources in te rekenen. Een grote organisaties moet dus permanent herevalueren welke nieuwe projecten strategisch zijn en zonodig de resources aanpassen. “Je moet altijd een goed overzicht behouden op het ‘portfolio’ van lopende projecten”, besluit Jacques Godet van Fortis.

Skunks en Web 2.0
Erik Testaert, NorthgateArinsoMoeten innovatieve projecten zonodig wachten op resources en budgetten? Dreigt uitstel geen afstel te worden? “Er is zakelijke innovatie mét sponsoring maar ook IT-innovatie zonder sponsoring”, benadrukt Erik Testaert, operationeel IT-directeur EMEA bij Arinso. Internationaal doet een groot bedrijf als IBM een beroep op blogging en instant messaging om zijn medewerkers wereldwijd innovatieve ideeën te laten uitwisselen – in zogenaamde ‘jam sessies’. In eigen land leidt Bernard Pauwels, IT-directeur én‘Business Innovation Coordinator’ bij de Ieperse constructeur Picanol, vergelijkbare initiatieven. Via blogging en ‘innovation events’ verzamelt hij grensverleggende ideeën van eigen medewerkers.
Organisatiedeskundigen hebben dit soort undercover-innovatie eerder aangeduid als ‘Skunk Works’ – innovatie door eenheden die geïsoleerd zijn van de rest van de organisatie. Op die manier vermijd je dat hun ambities steeds worden afgezwakt door de bestaande organisatie en de ‘natuurlijke’ weerstand tegen verandering. “Geef zulke mensen met een innovatieve visie gewoon wat geld, zodat ze hun ideeën kunnen realiseren’, adviseert Prof. Carla Coen van Tias-Nimbas. “Innoveren is als ‘rode apen’ kweken”, stelt Bernard Pauwels resoluut (met een verwijzing naar het boek “Mijn organisatie is een oerwoud”, van Jef Staes, nvdr). “Je moet je nieuwe ideeën uit de handen van de ‘jagers’ houden, zoniet worden ze afgeschoten.”
Alain Conrath, Christelijke Mutualiteit“Zakelijke innovatie die rechtstreeks vanuit IT komt, kan heel verrassend of zelfs bedreigend zijn voor de business-zijde”, vindt Yves Danneels, CIO bij Landbouwkrediet. “Als je hen een project voorlegt dat als een volledige businesscase is uitgewerkt, kun je de mensen aan de businesszijde zelfs choqueren.”
Een succesvolle aanpak wordt dus gekenmerkt door openheid en voortdurend overleg, met een ernstig engagement van de businesszijde. “Alignering staat gelijk met nauwe samenwerking tussen de IT-organisatie en de business”, stelt Alain Conrath kort en krachtig. “Wanneer je bedrijfsprocessen gaat herdefiniëren, dan moet je een ‘business VP’ aan het hoofd zetten”, adviseert Bernard Pauwels. “Anderzijds moet je de business leren om consequent om te gaan met de gevolgen van gemaakte keuzes.”

 Jan-Frans Lemmens