Debat: “CIO moet zijn strategische rol verdienen” 

Computerworld verzamelde 16 CIO’s van Belgische topbedrijven en -organisaties uit diverse sectoren voor een diepgaand debat over de rol van IT in het strategische beleid. Hoort een CIO thuis in de raad van bestuur? In theorie staat hij of zij op hetzelfde niveau als de financieel directeur, de personeelsdirecteur… In de praktijk liggen de verhoudingen vaak anders.

Uit een rapport van The Economist Intelligence Unit, met als titel “Dissolving the Silo around IT”, blijkt dat er nog steeds een diepe kloof gaapt tussen IT- en zakelijk management omtrent de toegevoegde waarde van de IT-afdeling (zie kader). De helft van de zakelijke bewindvoerders vindt immers dat de eigen IT-afdeling onvoldoende aangeeft hoe ze de zakelijke noden beter kan ondersteunen. Toch moet IT ook niet ongevraagd innoveren. Een nauwere samenwerking, zowel op CIO-niveau als binnen projectteams, moet zorgen voor een betere relevantie van de IT-projecten.
“Eén van de fouten die ik als CIO gemaakt heb is om overal te proberen IT niet langer als ‘cost center’ te positioneren. Niet elke business binnen het bedrijf wil dat”, vertelt Ludo Van den Kerckhoven, CEO van Atos Origin Belgium (ex-Electrabel). Als de business niet meer wil dan een supportfunctie, dan moet je dat zo doen, vindt hij. Desondanks kan IT sterk bijdragen tot procesvernieuwing, maar enkel wanneer het vertrouwen en de interesse van de business het toelaat.

Vertrouwen sleutel tot innovatie
Frank Robben, Kruispuntbank Sociale Zekerheid“De typische kritiek is dat IT te traag reageert”, weet Laurent Claus, VP Solution Development bij Belgacom. “Bijgevolg moet je eerst credibiliteit opbouwen door concrete zaken op te leveren”, moraliseert hij. Zolang je als CIO dat vertrouwen niet bezit, heeft het geen zin om verder over innovatieve projecten te spreken. Daarover zijn alle aanwezige CIO’s het eens.
Betrokkenheid van het hoger management is een andere noodzaak “Nieuwe IT-projecten moeten absoluut een draagvlak bij de directie krijgen”, aldus Prof. Van de Velde van UZ Brussel. “Veel hangt er vanaf of de business zelf vragende partij is”, nuanceert Rudy Leys, tot voor kort CIO bij de VDAB. In de bank- en verzekeringswereld is er genoeg ‘zuigkracht’ vanuit de business naar IT-projecten, vind hij, maar in andere sectoren is dat veel minder evident.
“Hoe de business u als CIO ziet, is erg belangrijk”, benadrukt ook Marc Vanwelsenaere, CIO voor België, Luxemburg en Frankrijk bij EDS. Enerzijds moet IT een ‘solid utility’ zijn, waarvan de beschikbaarheid vanzelfsprekend is. Anderzijds moet IT een ‘partner’ zijn voor de bedrijfsvoering. “In ons geval is IT onze business zelf. In de perceptie heeft IT daarom een enorme stap gezet naar het directieniveau”, vertelt Marc Vanwelsenaere. “Daar zitten we nu in het midden van de tafel.”
“De zaak moet draaien, anders is er geen ‘trust’”, vindt ook Frank Robben, administrateur-generaal van de KSZ. “Anderzijds moet IT dingend ophouden zich als ‘techniekers’ aan te bieden,” oordeelt hij. Alleen zo kan IT zich beter integreren binnen de organisatie. Hij wijst bovendien op de strategische voordelen van ‘coöperatieve’ IT-projecten – tussen organisaties met een gemeenschappelijk belang – in de overheid, de zorgsector, maar bijvoorbeeld ook de bankwereld.

Participatie belangrijker dan budget
Een andere opvallende conclusie uit het Economist-rapport is dat minder IT-directeurs dan zakelijke collega’s aandringen op grotere IT-budgetten. Minder dan een kwart dringt aan op een ruimer budget. Belangrijker is de betrokkenheid van IT in strategische beslissingen en in projectteams. Kopzorg nummer één blijft niettemin de gebrekkige IT-kennis van het hoger management. Bankgroep Chase Manhattan besloot daarop eind jaren ‘90 zijn integrale beheerraad te laten deelnemen aan een NERD-programma (Necessary Executive Reshaping Degree).
Pierre Loverius, ELIAParticipatie van de CIO in het strategisch beheer is volgens de meeste aanwezigen een goeie zaak, maar ook geen mirakeloplossing. “Er moeten intensieve contacten zijn met de business op alle niveaus”, benadrukt Hilde Havermans, CIO SWE&MEA bij Siemens Enterprise Communications. “Innoveren is geen doel op zich. Een IT die enkel wil innoveren, is geen lang leven beschoren”, moraliseert Yves Danneels, ICT-directeur bij het Landbouwkrediet.
Projectteams met een goeie vertegenwoordiging van alle ‘stakeholders’ zijn dus aangewezen. “De business moet ernaar streven om tijd vrij te maken voor projecten. Bij ons krijgen alle leden van het projectteam dezelfde quotering op hun evaluatie”, vertelt Piere Loverius van ELIA. “Innovatief zijn mag je niet doen in een vacuüm. Je moet voortdurend communiceren”, benadrukt ook Prof. Van de Velde van UZ Brussel. Projecten blijven liefst ook niet beperkt tot een zuivere IT-inslag. “Ook de organisatie kun je veranderen”, besluit Prof. Van de Velde.

IT op twee snelheden?
Hilde Havermans van Siemens Enterprise Communications wijst anderzijds op het diepe onderscheid tussen de projectgerichte rol van IT en de ‘basisfunctionaliteit’. Alain Grijseels, ICT-manager van het RIZIV bevestigt: “Ik heb een goeie secondant voor alle operationele zaken, die zijn organisatie beheert op basis van ITIL. Zo kan ik me hoofdzakelijk bezighouden met de program managers op concrete projecten.”
Hilde Havermans, Siemens Enterprise CommunicationsHetzelfde verhaal vinden we bij Concentra, waar IT is opgesplitst in ‘commodity services’ enerzijds en in projectteams anderzijds. “Deze laatsten zitten rechtstreeks binnen de business units, dus niet meer in de IT-organisatie”, vertelt Paul Verwilt, directeur Systemen & Processen bij Concentra. “Dit is een recente evolutie, waarvan we nu al een reeks erg positieve effecten zien.” Luc Tack van De Lijn gebruikt zelfs de term ‘project office’ om de rol van de CIO te karakteriseren. Paul Verwilt van Concentra verduidelijkt zijn keuze: “Sommige business units, zoals online, vragen een heel snelle reactietijd.”
Bij de VRT zitten er zelfs IT’ers in de redactiecomités, zo vertelt IS manager Geert De Preter. “Dit voorkomt dat je achteraf een ‘blocker’ moet zijn voor concrete projecten. IT kan vaak zelfs een ‘uplift’ geven naar een nog beter resultaat. Zoiets vind je heel weinig op topniveau”, aldus Geert De Preter.
Rudy Leys waarschuwt niettemin voor een te verregaande tweedeling tussen operationele en projectgerichte IT: “Centrale coördinatie blijft erg belangrijk. Niets is makkelijker dan de zaak in stukken kappen. Ik pleit voor één CIO. Die moet in de ‘board’ zitten en een echte business leader zijn.”

Nieuwe generatie CIO’s
Heeft de IT-directeur recht op een plaats in het directiecomité? Zowel in hun opinie als in hun dagelijkse situatie vinden we aardig wat verschillen rondom de debattafel. “IT moet op de board zitten”, stelt Peter Strickx van Fedict resoluut. “IT is voor steeds meer bedrijven echt strategisch.” Hij verwijst bijvoorbeeld naar IKEA, dat een kleine tien jaar geleden nog erg sceptisch stond tegenover e-business maar ondertussen erg fors heeft geïnvesteerd. “Je verdient in het directiecomité te zitten als je strategisch kunt meedenken”, nuanceert Frank Robben.
Peter Strickx, Fedict“Ik ben er niet van overtuigd dat IT in het directiecomité moet”, stelt Pierre Loverius van ELIA ronduit. Hij wordt onder meer gevolgd door Geert De Preter van de VRT: “De verantwoordelijke voor de elektriciteitsvoorziening hoort toch ook niet in het directiecomité thuis – tenzij dan bij ELIA”, grapt hij. “Participeren in het directiecomité is een ‘gevolg van’ (geboekte resultaten, nvdr). De kunst is om die dingen te laten samenvallen”, besluit Yves Danneels.
Een andere vraag is aan welke criteria de nieuwe generatie CIO’s moet voldoen. Leiderschap en de kunst om op een non-technische manier te adviseren over IT zijn kerncompetenties, en managementtechnieken een pluspunt. “Ik heb zelf een achtergrond in marketing en ben nu chief-nerd”, grapt Peter Strickx. Beide zaken hebben trouwens een sterk vergelijkbare plaats binnen de organisatie. “Marketing wordt ook veelal als een zuiver ‘cost center’ gezien”, vindt hij.
Toch blijken de meeste Belgische CIO’s nog steeds een uitgesproken ICT-achtergrond te hebben. De complexiteit van het vakgebied heeft daar alles mee te maken. “De CIO die niks vna de bits&bytes kent, is passé. Als je niks van technologie kent, word je teruggedrongen”, aldus Peter Strickx. Bovendien evolueert het vakgebied ook razendsnel. “In de technologie verandert er op drie jaar toch een stuk meer dan in de marketing”, stelt Peter Strickx droogjes. “De techniek neemt steeds verder toe. Kun je dit nog in één persoon verenigen”, vraagt Prof. Van de Velde van UZ Brussel zich af.

Besluit
De Belgische CIO’s moeten voortdurend balanceren tussen de operationele supportfunctie, die meestal met erg strak afgelijnde budgetten werkt, en innovatieve projecten. “Dankzij virtuele enveloppes per businesslijn zorgen we voor een grotere responsabilisering en vermijden we ‘mammoetprojecten’,” getuigt Laurent Claus, VP Solutions Development bij Belgacom. Slechts in een minderheid van Belgische organisaties ondersteunt dit ook door een vaste vertegenwoordiging van IT in het directiecomité.
Yves Danneels, LandbouwkredietBudgettair vertaalt zich dit in een ‘onsamendrukbaar’ deel waarmee – tegen strakke kosten – de dagelijkse operaties worden gerund. Daarnaast is er meestal een samendrukbaar deel waarmee projecten worden gefinancierd met zeer concrete, business-gerichte doelstellingen. “Hier moet altijd een directe relatie zijn met het businessplan. Een verplichte laatste validering is bovendien de verwachte opbrengt”, aldus Yves Danneels.
“Ik vind dat CIO’s enorm professioneel geworden zijn, in vergelijking met andere functies op C-niveau”, besluit Ludo Van den Kerckhove van zijn kant. “Hoeveel HR-managers werken er bijvoorbeeld op basis van SLA’s?” Hij stelt dat een betere alignering met de bedrijfsstrategie inherent is aan de opdracht die de meeste CIO’s opnemen. “We mogen trots zijn op de afstand die is afgelegd”, besluit Ludo Van den Kerckhove.

Jan-Frans Lemmens